اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک

یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید: «وقتی آهسته می‌روم، در واقع سریع می‌روم.»

شهرسازی

خوشبختی و بدبختی تو از افکارت ناشی می شود." کارنکی"

چند مدل برنامه ریزی استراتژیک

چند مدل برنامه ریزی استراتژیک

کارشناسی ارشد شهرسازی

مقدمه

استراتژي تصوير جامعي از هدفهاي بلند مدت ، مقاصد و هدفهاي كوتاه مدت و سياستها و برنامه هاي عمده براي تحقق هدفهايي است كه در آن رسالت و شخصيت موجود يا آتي سازمان تبيين شده است.

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که اکثر شرکتهای موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامه ها و فعالیتهای خود با افق دید بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره می گیرند. این نوع برنامه ریزی که تاکنون اغلب مورداستفاده سازمانهای بزرگ واقع شده است، اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان می آورد .

تعریف استراتژی

استراتژی دراصل به معنای ایجاد تحول در یک سازمان یا یک مجموعه است در فرهنگ عمید “ استراتژی “ به معنی علم اد ا ره کردن عملیات و حرکت ارتش در جنگ آورده شده است.

عوامل اصلی تشکیل دهندۀ استراتژی

عوامل اصلی در استراتژی با توجه به امکانات موقعیتها و تواناییها و مشکلات متفاوت و تغییر پذیر است، منتهی شرط انتخاب استراتژی مناسب ، طرح سؤلات از جمله : کجا هستیم؟ به کجا می خواهیم برویم؟ چگونه می خواهیم برویم؟ می باشد.

از اینرو عوامل تشکیل دهنده استراتژی سه عنصر:

1. هدف : وجود هدف از یک طرف مبین فاصله موجود تا شرایط مطلوب می باشد، از طرف دیگر مشخص کننده مسیر یا مسیرها ی ی است که جهت دستیابی به هدف، یک یا ترکیبی از آنها را باید مورد استفاده قرار داد.

2. سیاست : سیاست مبین چگونگی دستیابی به اهداف ، خصوصاً هدف نهایی است که در استراتژی مطرح می شوند .

3. ابزار : ابزار وسائل اجرائی سیاستها و تحقق اهداف یا هدف استراتژی می باشد .

برنامه ریزی استراتژیک

اغلب برنامه ريزي استراتژيك و برنامه ريزي بلند مدت به جاي يكديگر بكار مي‌روند اما داراي تفاوتهاي اساسي هستند. برنامه‌ريزي بلند مدت بر ديدگاه عقلايي (آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنياز) استوار شده است. در برنامه ريزي بلند مدت نقش تغيير و تأثير محيط كمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد .

در حالیکه برنامه ريزي استراتژيك بر تغيير و شرايط محيطي متمركز مي‌شود و با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعفهای داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه های استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر قوتها و با بهره گیری از فرصتها،ضعفها را ازبین برده و از تهدیدها پرهیز کند .

چند تعریف از برنامه ریزی استراتژیک

1. لرنر : برنامه ریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است .

2. پفر: برنامه ریزی استراتژیک فرایند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده است .

3. مک کون: برنامه ریزی استراتژیک فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمانی است .

مزایای برنامه ریزی استراتژیک

1. مديران را به سازمان علاقمند مي‌كند.

2. تغييرات محيطي را به سازمان نشان مي‌دهد.

3. در كسب درك روشن از سازمان به مديران كمك مي‌كند.

4. ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.

5. باعث هماهنگي و تفاهم در سازمان مي‌شود.

6. آينده‌نگري را در مديران تقويت مي‌كند.

7. فرصت‌هاي پيش روي سازمان را مشخص مي‌كند.

8. قالبي براي اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ايجاد مي‌كند .

مدلهای برنامه ریزی استراتژیک

1. مدل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

اين مدل توسط تايلر در سال 1975 بيان شد. برنامه ريزي جامع يا استراتژيك فرايندي است كه ضمن آن اهداف و خطوط كلي فعاليتها و ماموريتهاي سازمان در دراز مدت تعيين مي شود.

فرآیند مدل

1.تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان

2. شناخت اهداف و استراتژيهاي موجود سازمان

3. تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان

4. تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان

5. شناخت وضع موجود

6. تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها

7. تصميم گيري در مورد استراتژي مطلوب

8. اجراي استراتژي جديد

9. كنترل و سنجش استراتژي جديد در عمل

2. مدل خط مشی هاروارد SWOT

اندرسن در سال 1980 مدل خط مشي هاروارد را بیان کرد. در اين روش هدف ارزيابي فرصتها و تهديدات محيطي از يك طرف و نقاط ضعف و قوت داخل سازمان از سوي ديگر مورد توجه قرار مي گيرد.

در این مدل چهار استراتژی پیشنهاد می شوند:

1. استراتژی WT : در اين حالت هدف از استراتژي كاهش حتي الامكان نقاط ضعف و تهديدات مي باشد.

2. استراتژی WO : این استراتژي هدفش كاهش نقاط ضعف و افزايش فرصتهاست.

3. استراتژی ST : اين استراتژي بر اساس توانمندي شركت در مقابل تهديدات بنا شده است.

4. استراتژی SO : هر شركتي علاقه مند است كه هميشه در اين موقعيت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گيري از توانمنديها و فرصتها را به حداكثر برساند.

هدف اصلي مدل هاروارد تدوين بهترين استراتژي براي شركت است.

ویژگیهای مدل هاروارد:

1. عمدتاً قابل استفاده در سطح استراتژی می باشد .

2. نقاط قوت و ضعف داخلی و تهدیدها و فرصتهای محیطی را تجزیه و تحلیل می کند .

3. الزامات و ارزشهای مدیریت و هنجارهای اجتماعی را تجزیه و تحلیل می کند .

4. بهترین حالت سازگاری بین شرکت و محیط آن را با انتخاب مناسبترین استراتژی را دنبال می کند .

3. مدل استراتژی صنفی

اين الگو توسط اندروز در سال 1980 مطرح شد ، استراتژي صنفي يك موسسه عبارت است از الگوي تصميم سازي كه بر اساس آن هدفهاي عمده ، هدفهاي جزئي و مقاصد سازمان را معين و مشخص مي شود.

اصولاً اين مدل داراي دو بعد است : 1. تدوین 2. اجرا

در این مدل اقدامات اساسي براي تدوين استراتژي شناخت فرصتها و تهديدها موجود در محيط موسسه ، سپس نقاط قوت و ضعف موسسه را همگام با منابع موجود و دست يافتني شناسايي نموده ، توانمنديهاي عملي و بالقوه را براي برخورد با بازار برآورد مي كند.

4. مدل رقابتی پورتر

اساس اين استراتژي بر رقابت است. تلاش براي كسب سهم بيشتر در بازار رقابت ، تنها در حرکتهای رقبا متجلي نمي شود بلكه رقابت در يك صنعت در اصول اقتصادي آن ريشه دارد و نيروهاي رقابتي وجود دارند كه فراتر از رقبا هستند. وضعييت رقابتي در يك صنعت متكي به پنج نيروي اساسي است.

1. تهدید جدید الورود ها : به طور كلي موانع ورود به بازار از ديدگاه پورتر عبارت اند از : حجم فروش ، وجوه تمايز محصول ، هزينه هاي متغير و.

2. قدرت تأمین کنندگان مواد اولیه : عواملي كه در قدرت تامين كنندگان موثرند عبارت اند از وجه تمايز وارده ها هزينه متغير عرضه كنندگان ، وجود وارده ها ، و مواد جايگزين .

3. قدرت خریداران : عواملي كه موثرند عبارتند از : نفوذ چانه زني ، تمركز خريدار در برابر تمركز موسسه ، حجم خريد و.

4. تهدید جایگزین : وجود كالاي جايگزين ، هزينه كالاي جايگزين ، كيفيت كالاي جايگزين

5. شدت رقابت : عوامل موثر عبارتند از : رشد رشته صنعتي ، ارزش افزوده ، ظرفيت توليد اضافي ، نظارت محصول ، هزينه متغير و.

5. مدل رایت

رايت اين مدل را در سال 1992 بيان كرده است اين مدل داراي پنج مرحله اصلي است كه همه مراحل تحت تاثير نظام اطلاعاتي است.

بر اساس این مدل تدوين استراتژي در سه سطح تنظيم مي شود:

1. شركت : استراتژيهاي كلان شركت يا سازمان

2. فعاليت : تبديل استراتژيها به فعاليتهاي واحدها و بخشها

3. وظيفه : تعيين وظايف افراد در قالب استراتژيهاي تعيين شده

برای اجرای استراتژی توجه به سه عنصر ضروری است:

1. ساختار : مجموعه وظايف و مسئوليتها و ارتباط آنها در قالب ساختار

2. رهبري : فرد يا افراي كه از طريق وظايف قانوني و ايجاد زمينه مقبوليت زمينه اجراي استراتژي را فراهم كند.

3. فرهنگ سازماني : ايجاد فضاي مناسب براي پذيرش استراتژيها بطوري كه زمينه مشاركت افراد را فراهم كند.

اجزای برنامه ریزی

10 · برنامه ریزی آن‌قدر در گفتگوهای روزمره‌ی ما تکرار می‌شود که گاهی مفهوم برنامه ریزی و جزئیات فرایند برنامه ریزی را فراموش می‌کنیم در این وضعیت، برنامه ریزی در بهترین حالت صرفاً به هدف گذاری و ثبت هدف ها محدود می‌شود.

هدف برنامه ریزی چیست؟ چگونه برنامه ریزی کنیم؟ | دو برابر

برنامه ریزی چیست؟ برنامه ریزی فرایندی است که ما طی می‌کنیم تا در آن بتوانیم برنامه‌ها، کارها و اموراتمان را سازماندهی و ساماندهی کنیم. همه می‌دانند که برنامه داشتن امر مهمی است زیرا حرکات و مسیری که می‌خواهیم طی کنیم

قطعه منطقی قابل‌برنامه‌ریزی – ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد

26 · یک قطعه منطقی قابل برنامه‌ریزی (pld) یک از اجزای الکترونیکی است که برای ساخت مدارهای دیجیتالی قابل پیکربندی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. بر خلاف مدارهای یکپارچه (ic) که از دروازه‌های منطقی تشکیل شده و عملکردی ثابت

مقاله اجزای برنامه ریزی استراتژیک (مطالعه موردی)

مشخصات نویسندگان مقاله اجزای برنامه ریزی استراتژیک (مطالعه موردی) سلمان امیدی – گروه مهندسی صنایع واحد تهران جنوب دانشگاه آزاد اسلامی تهران ایران. رضا جعفری آباده – گروه مهندسی صنایع واحد تهران جنوب دانشگاه آزاد اسلامی

برنامه ریزی بازاریابی | نحوه برنامه ریزی بازاریابی – شریف

برنامه ریزی بازاریابی marketing planning چیست؟ نحوه برنامه ریزی بازاریابی فروش اجزای برنامه ریزی بازاریابی اجرا وضعیت فعلی تهدیدات، فرصت ها اهداف خط مشی و

آشنایی با اجزای تشکیل دهنده PLC | آموزشگاه فن آموزان

01 · برنامه نویس با کمک واحد برنامه نویسی plc را برنامه ریزی می کند. منطق های مختلف برای plc توسط برنامه نویس ساخته شده و سپس در واحدهای مختلف پیاده سازی می شود. plc ها با استفاده از رایانه های شخصی یا لپ تاپ ها با کمک نرم افزار Bewertungen: 1

مقاله بهینه سازی تعداد اجزای مازاد با برنامه ریزی تصادفی

مقاله بهینه سازی تعداد اجزای مازاد با برنامه ریزی تصادفی در سیستم های سری-موازی و چندگانه برای جستجوی پیشرفته کلیک کنید. فنی مهندسی و علوم پایه. اختر فیزیک برق و الکترونیک حسابداری علوم ریاضی علوم شیمی علوم فیزیک

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ بررسی انواع روش ها و.

مقاله معرفی انواع روش ها و بهترین مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ مدلها و روشهای مکاتب مدیریت استراتژیک کدام است؟ ابزار، ارکان و چارچوب مدل های طرح ریزی و برنامه ریزی استراتژیک عمومی پورتر دیوید ماتریس bcg گروه بوستون ge مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر چیست؟از این مدل برنامه ریزی استراتژیک می توان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صمدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که می تواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسمدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG چیست؟این مدل توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادير رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاهمدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد.مدل برنامه ریزی استراتژِیک هیل چیست؟هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می شود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه میمدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم هایی که بر اساس آن ها هدف های عمده و جزیی معین و مشخص

اجزای برنامه ریزی

آشنایی با مراحل برنامه ریزی استراتژیک | چطور

08 · برنامه ریزی استراتژیک فرایند سختی به‌نظر می‌رسد، اما توجه داشته باشید که اگر هر مسئله‌ای را به اجزای کوچک‌تری تقسیم کنید، دست‌وپنجه نرم کردن با آن ساده‌تر می‌شود. به همین دلیل ما در این مقاله مراحل برنامه ریزی (40)

10 تکنیک عملی برای برنامه ریزی درسی موفق | گام برتر

برنامه ریزی درسی موفق و صحیح، یکی از مهم ترین دغدغه های دانش آموزان و حتی کنکوری ها است. چرا که متأسفانه اکثر افراد مهارت برنامه ریزی را به خوبی بلد نیستند و نمی‌توانند از پس آن به خوبی بر بیایند؛ مهارتی که یکی از مهم

صفر تا صد یک برنامه عملیاتی – ناب آفرینی

اصول ده گانه برنامه ریزی صحیح ; استراتژي برنامه عملياتي برنامه ريزي برنامه کسب و کار. خواندن مطالب زیر به شما پیشنهاد می شود. توسعه کسب و کار. توسعه کسب و کار یعنی توسعه فروش. کارآفرینی زنان. مادر نمونه یا کارمند ایده آل

برنامه ریزی | تعریف برنامه ریزی انواع برنامه ریزی | علی

12 · برنامه ­ریزی خود ابزار است نه هدف. برنامه خود به تنهایی ارزش چندانی ندارد ، هدف و منظور اصلی از برنامه ریزی ، تهیه و تدوین برنامه نیست، بلکه هدف و آرمان اصلی، دست یابی به نتایج منطقی است. برنامه ­ریزی ، بیشتر فعالیتی پیوسته و پی­گیر است تا یک فعالیت گسسته و سالیانه.

پایه‌های اصلی برنامه‌ریزی منابع انسانی | کار و کسب

اجزای برنامه‌ریزی منابع انسانی. جزئیاتی که برای برنامه‌ریزی منابع انسانی در نظر گرفته می‌شود اهمیت زیادی دارد به هر صورت پیش بینی‌هایی نیاز است که بر اساس رویکرد سازمان در نظر گرفته می‌شود. هدف اصلی این است که تعیین

روش احتمالاتی برای برنامه ریزی فعالیت های نگهداری اجزای فرعی

روش احتمالاتی برای برنامه ریزی فعالیت های نگهداری اجزای فرعی. عنوان انگلیسی. Probabilistic method for planning of maintenance activities of substation components. کد مقاله سال انتشار تعداد صفحات مقاله انگلیسی ترجمه فارسی; 21601: 2003: 6 صفحه PDF: سفارش دهید: دانلود

اجزای برنامه ریزی

ماده قابل برنامه‌ریزی – ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد

ماده قابل برنامه‌ریزی مادهای است که توانایی تغییر خواص فیزیکی خود (همچون شکل، چگالی، مدول، هدایت، خواص نوری، و غیره) را در یک روش برنامه ریزی، بر اساس ورودی کاربر یا سنجش مستقل دارد؛ بنابراین، ماده قابل برنامه ریزی

کتاب برنامه ریزی کسب و کار – گروه آموزشی علم ما

برنامه ریزی چیست، چرا برنامه ریزی ، اجزای اصلی برنامه ریزی، هشت سبک برنامه ریزی. فرآیند برنامه ریزی： هفت مرحله از فرآیند برنامه ریزی. برنامه ریزی عملی： ساختار دهی، مثال شرکت، برقراری ارتباط

برنامه ریزی شهری چیست

برچسب ها : برنامه ریزی بنابراین تعریف که از اجزای جغرافیا و برنامه ریزی شهری چیست؟ تواناییهای مورد نیازبرای این رشته: علاوه بر هندسه و ریاضی دانشجوی این رشته بخصوص دانشجوی جغرافیای انسانی باید به علوم اجتماعی

انواع برنامه ریزی و نقش آن در رسیدن به اهداف سازمان

برنامه ریزی ترسیم شده در برنامه ریزی جامع تعریف کرد. هدف و پیش بینی عملیات اجزای برنامه ریزی عملیاتی هستند. هدف عبارتست از نقطه ای که کوشش ها معطوف رسیدن به آن است در برنامه ریزی می توان هدف را نتیجه نهائی عملیات

برنامه ریزی برای آیلتس به صورت روزانه و هفتگی برای کسب

برنامه ریزی روزانه و هفتگی برای موفقیت در آزمون آیلتس بی شک برای موفقیت در آزمون آیلتس باید برنامه ریزی برای آیلتس را در اولویت تمام تلاش های خود قرار دهیم. از مشخصه یک برنامه ریزی ایده آل قابلیت محاسبه زمان و همچنین

برنامه‌ریزی پروژه – چگونه يك برنامه موثر برای پروژه تدوين

برنامه‌ریزی پروژه را چگونه انجام دهیم؟ صفحه‌ی “ مدیریت پروژه ” اصول اولیه­‌ی نحوه‌­ مدیریت پروژه‌­ها، ازجمله طراحی برنامه‌­ی پروژه را شرح می‌دهد. این صفحه جزئیات بیشتری درباره­‌ی این فرآیند بیان کرده، اجزای یک

عناصر اصلی برنامه ریزی در یك سیستم ایمنی

عناصر اصلی برنامه ریزی در یك سیستم ایمنی. احسان سلمانی تهرانی 1- مقدمه. بعلت فقدان یك نگرش سیستمی به موضوع ایمنی مسایل و بخش‌های مختلف، گاهی یك سیستم بصورت منفرد و مجرد مورد توجه قرار می‌گیرد؛ این امر موجب می‌شود كه

برنامه ریزی منابع انسانی | برنامه ریزی نیروی انسانی | مدیرسان

اجزای برنامه ریزی منابع انسانی. جزئیات برنامه ریزی منابع انسانی شامل موارد زیر است. تامین منابع انسانی. در این مورد ما مطالعه ی جامعی از قدرت منابع انسانی در سازمان با توجه به تعداد، مهارت ها، استعدادها، شایستگی ها

برنامه عملیاتی چیست؟ – ویرگول

برنامه عملیاتی یک ابزار دقیق برنامه ریزی اجتماعی به حساب آمده و استراتژی سازمانی را برای رسیدن به یک هدف مشخص می نماید، جزئیات در نظر گرفته شده در چنین طرحی به کارامدی سازمان کمک نموده و می تواند ماموریت سازمان را برای

«برنامه‌ریزی برای صلح» – روزنامه اطلاعات روز

برنامه‌ریزی در بخش دادگستری نشان می‌دهد که چگونه عدم ارتباط برنامه‌های مشخص توسعه به گفت‌وگوهای بیشتر در مورد ایجاد صلح می‌تواند یک فرصت از دست رفته باشد. به گونه‌ی مثال عدم موفقیت سازمان ملل متحد در پیوند دادن .

بایدها و نبایدها در طول جلسات استراتژیک

جستجو در فعالیت شرکت‌ها طی سال‌ها فعالیت آن‌ها نشان می‌دهد که مدیرانی که ۱۰ عادت راکلفر را برای تشکیل جلسات استراتژیک برنامه ریزی اجرا کرده اند؛ تقریباً همیشه بهبود رشد، درآمد و سود را تجربه کرده اند.

بنابراین به نظر می‌آید که باید به سوالات مهمی جواب داد مانند:

برنامه ریزی استراتژیک چیست و چگونه می‌توان یک جلسه برنامه‌ریزی استراتژیک را طراحی کرد؟

چه کسی باید در این جلسات استراتژیک شرکت کند.

دستور جلسه چه خواهد بود؟

چند بار باید جلسات برنامه ریزی استراتژیک تشکیل شود؟

در این مطلب سعی شده است تا با بیان دروس اصلی برنامه ریزی استراتژیک از کتاب‌ اسکیل کسب‌و‌کار برای این سوالات و موضوعات مهم دیگر جواب درستی پیدا کرد.

جلسات استراتژیک برنامه‌ریزی چیست و هدف آن چیست؟

در وهله اول باید بدانید که فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک تجاری ۵۰ ساله، دو فعالیت متمایز از هم هستند و لازم است درباره این دو موضوع تفکر استراتژیک و برنامه ریزی اجرا فکر کنید. باید در نظر داشت که هر فعالیتی به تیم‌ها و فرایندهای بسیار متفاوتی نیاز دارد.

برای بررسی رویکرد کاری به برگزاری جلسات استراتژیک با حضور تعداد معدودی از مدیران ارشد در هر هفته نیاز است. نباید تصور کرد که برای بررسی مسائل استراتژیک جلساتی در هر سه ماه یا یک بار در سال کافی است. در واقع هدف اصلی تیم تفکر استراتژیک، تمرکز بر بررسی چند موضوع بزرگ استراتژیک است و هدف اصلی تیم تفکر استراتژیک نباید غرق شدن در مسائل عملیاتی باشد.

در واقع هدف از برنامه‌ریزی اجرا، اجرای استراتژی گسترده‌تر است. این امر مستلزم تعامل یک تیم بسیار بزرگ است. برخی از اهداف برنامه ریزی اجرا شامل تعیین اولویت‌های مشخص سالانه و سه ماهه، بررسی نتایج و KPI است.

به این لیست فعالیتهای یادگیری فعال و فعالیتهای منضبط را هم اضافه کنید. در جلسات استراتژیک باید به یک چرخه برنامه ریزی استراتژیک ساده برای بهبود وضعیت فعلی کسب و کار خودتان فکر کنید، برنامه ریزی کنید، اقدام کنید و البته یاد بگیرید.

چرخه برنامه ریزی استراتژیک

با وضوح، سازمان شما دقیقاً می‌داند که چه کاری باید انجام دهد، و چگونه این کار را انجام دهد، تا برای رسیدن به اهداف خود نتیجه بگیرد.

سوال بعدی این است که، چگونه محیطی ایجاد می‌کنید که از یک چرخه برنامه ریزی استراتژیک سازگار با فکر، اقدام و یادگیری پشتیبانی کند؟ باید بگویم پاسخ در اصول‌ ارتباطی نهفته است.

اصل‌های ارتباطی سومین عادت در چک لیست ۱۰ عادت راکفلر بشمار می‌روند. ایجاد اصل‌های ارتباطی که از برنامه ریزی استراتژیک پشتیبانی می‌کنند، بسیار مهم است.

با ایجاد اصول و ریتم درست ارتباطی، اطمینان حاصل خواهید کرد که اطلاعات از طریق سازمان شما به طور دقیق و سریع منتقل می‌شوند. نکته کلیدی اصول ارتباطی درست را می‌توان در جلسات روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و سالانه جستجو کرد. اگر این جلسات به درستی اجرا شوند، در واقع صرفه جویی فوق العاده‌ای در زمان برای همه خواهد شد.

اصول و ریتم درست ارتباطی باعث خواهد شد که جلسات استراتژیک شما از وضوح و بازخورد مثبت بهره مند شوند و ارتباط تیم شما گسترده‌تر و روانتر خواهد شد.

در اینجا خلاصه‌ای از جلسات استراتژیک وجود دارد که شما را درجریان چگونگی پشتیبانی از چرخه برنامه ریزی استراتژیک در شرکت و کسب و کارتان قرار می‌دهد.

اجتماع روزانه افراد تیم

همه افراد تیم باید در جلسات ۱۰ الی ۱۵ دقیقه‌ای به منظور مسیریابی چگونگی پیشرفت شرکت و شناسایی موانع موجود در اجرای برنامه ریزی‌های شرکت حضور داشته باشند.

جلسه هفتگی

همه تیم‌های شرکت باید در جلسات استراژیک هفتگی شرکت کنند. مدت این جلسات ۶۰ الی ۹۰ دقیقه است و در آن پیشرفت در اولویت‌های سه ماهه و یک یا دو موضوع اصلی شرکت مورد بررسی قرار می‌گیرد.

جلسه مدیریت ماهانه

در این جلسات استراتژیک باید مدیران اجرایی شرکت به مدت نیمی از روز یا یک روز کامل به بررسی چگونگی حل مسائل بزرگ شرکت بپردازند.

جلسه برنامه ریزی سه ماهه و سالانه

مدیران اجرایی و میانی شرکت باید به مدت یک الی ۳ روز در خارج از شرکت، جلسات استراتژیکی را به منظور بررسی و تصمیم درباره وضعیت کارکنان و افراد، استراتژی، اجرایی شدن برنامه ریزی و البته سرمایه شرکت برگزار کنند.

برای اجتماع روزانه افراد تیم، توصیه می‌شود که هر روز جلسه ای در یک زمان مشخص برگزار گردد. لازم نیست این جلسات حتما در ابتدای روز برگزار شوند. زمانی را انتخاب کنید که با ریتم کار شرکت هماهنگ باشد و اطمینان حاصل کنید که همیشه این جلسات تشکیل شوند، حتی اگر تمام اعضای گروه نتوانند حضور داشته باشند.

جلسات هفتگی نیز باید هر هفته در یک ساعت و در یک مکان مشخص برگزار شوند. در حالت ایده آل، جلسات هفتگی درست قبل از ناهار به پایان می‌رسد تا مدیران بتوانند فضای غیررسمی‌تری داشته باشند تا به راحتی درباره تمام موضوعات مهم و ساختار یافته، بحث کنند.

چگونه می‌توان جلسات استراتژیک برنامه ریزی موثری را تشکیل داد؟

وقتی نوبت به جلسات ماهانه و فصلی می‌رسد، بهتر است زمان خاصی برای آن مشخص گردد. به طور مثال، جمعه دوم و شنبه قبل از پایان سه ماهه برای تشکیل این جلسات اختصاص یابد.

لازم به ذکر است که جلسه برنامه ریزی سالانه به طور معمول دو تا سه روز طول خواهد کشید، در حالی که زمان جلسات سه ماهه یک تا دو روز است.

می‌توان جلسه اول در جلسات استراژیک را به مرور SWOT و بررسی سه ستون اول برنامه استراتژیک یک صفحه‌ای (OPSP) اختصاص داد. این زمان در واقع در روز اول جلسه برنامه ریزی و سه ساعت اول جلسه فصلی خواهد بود. موارد قابل بررسی در این زمان شامل بررسی هدف بزرگ جسورانه (BHAG) و همچنین به‌روزرسانی ابزار نمودار عملکرد پاسخگویی (FACe) و تمرکز بر یک موقعیت عملکردی در شرکت است.

مرحله بعدی این جلسات، صرف ستون ۱ساله OPSP می‌شود. این بررسی شامل بررسی منابع مالی شرکت و استفاده از کاربرگ جریان نقدینگی و قدرت یک واحدی به منظور تمرکز بر روی روش‌ها جدید بهبود جریان نقدی خواهد بود.

آخرین مرحله جلسات استراتژیک به تکمیل کل صفحه سمت راست OPSP اختصاص می‌یابد. در این جلسات باید ابزار جدول پاسخگویی فرآیند (PACe) را مرور کرد و راه‌هایی برای طراحی یا بازسازی فرایندهای پشتیبان دستیابی به عدد بحرانی و حیاتی را انتخاب کرد. زمان این مرحله در روز سوم جلسات سالانه و روز دوم جلسات سه ماهه است.

جهت آشنایی بشتر شما با جلسات استراتژیک، نمونه‌ای از دستور کار یکی از جلسات استراتژیک در ذیل آورده شده است.

روز اول

۱۷:۳۰ – ۱۸:۰۰ – پذیرایی و ورود تمام افراد به مکان جلسه

۱۸:۰۰ – ۲۰:۰۰ – شام

۲۰:۰۰ – ۲۲:۰۰ – جلسه افتتاحیه و بررسی ارزش‌های اصلی و استراتژی‌های هدف، مرور SWT و احتمالا یک گفتگوی آزاد در پیرامون آینده

روز دوم:

۸:۳۰ – ۱۰:۰۰ – سخنان افتتاحیه توسط مدیر عامل شرکت، بررسی اخبار خوب و OPPPها و همچنین بررسی سه موضوع برتر پیرامون عوامل موثر در موفقیت

۱۰:۳۰ – ۱۲:۰۰ – بررسی SWOT، FACe و سه ستون اول OPSP

۱۳:۳۰ – ۱۵:۰۰ – مرور ستون سالانه ابزار یک صفحه ای استراتژیک

۱۵:۳۰ – ۱۷:۰۰ –بررسی ابزار جریان نقدینگی و ابزار قدرت یک واحدی شرکت

۱۸:۰۰ -شام و تکمیل مواردی که باید در طول روز به طور کامل بررسی می‌شدند.

روز سوم با شرکت مدیریت میانی

۸:۳۰ – ۱۰:۰۰ – مرور نتایج به دست آمده در جلسات استراتژیک برگزار شده در روز قبل و تکمیل ستون سه ماهه

۱۰:۳۰- بررسی PACe و فرآیندهای تاثیر گذار پشتیبان از تصمیمات جلسات استراتژیک هفتگی

۱۳:۳۰ – ۱۵:۰۰ – ستون شماره ۶ جلسات استراتژیک فصلی و ستون شماره ۶ فصلنامه برای تعیین نحوه مدیریت میانی طراحی به آن‌ها تحویل داده شود. می‌توان چک لیست عادت‌های راکفلر بررسی گردد و یک یا دو مورد از توصیه‌های این لیست برای پیشرفت انتخاب شود.

۱۵:۳۰ – ۱۷:۰۰ – افراد تیم باید جزئیات ستون ۷ مربوط به خودشان نظیر KPIهای فردی، شماره بحرانی و اولویت‌های آن‌ها را بروزرسانی کنند و برای دیگر اعضای تیم بخوانند.

قوانین اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک

یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید: «وقتی آهسته می‌روم، در واقع سریع می‌روم.»

در جلسات استراتژیک برنامه ریزی تمایل به فوریت یا نادیده گرفتن نقاط قوت، ضعف‌ها و روندها در پایین OPSP و دو یا سه ستون اول OPSP نظیر مقادیر اصلی، هدف بزرگ جسورانه، زمین بازی و وعده‌های برند وجود دارد، به خصوص با توجه به این موضوع که برخی از اعضای تیم احساس خواهند کرد که در جلسات قبلی تصمیمات خود را کاملا ارائه کرده اند.

با این حال باید دانست که تقریباً همیشه تصمیم گیری در ستون‌های سالانه و سه ماهه برای بررسی و به روزرسانی SWT و سه ستون اول با سرعت و تلاش بیشتری نسبت به برنامه‌ریزی اولیه انجام می‌شود.

همچنین باید در آغاز جلسه در مقابل بررسی نتایج سه ماهه یا سال گذشته ستون‌های ۴ و ۵ OPSP مقاومت کنید. به محض باز کردن این جعبه پاندورا دیگر نمی‌توان در جعبه را بست و کل تیم درگیر بررسی جزئیات این مسائل قرار می‌گیرند. این موضوع باعث می‌شود که بررسی و صحبت در مورد مسائل راهبردی‌تر شرکت دشوار شود.

همچنین به شما توصیه می‌گردد که موضوعات کلیدی را از قبل درمورد جلسات استراتژیک خود، برنامه ریزی کنید.

می‌توان چند هفته قبل از برنامه ریزی خارج از شرکت، یک نظرسنجی از کارمندان انجام داد. باید دانست که بینش کارکنان برای تعیین اولویت‌های سه ماهه یا سالانه بسیار مفید است زیرا آن‌ها به مشتری‌ها نزدیکتر هستند و در فرآیندهای روزمره کسب و کار غوطه‌ور هستند. بسیاری از شرکت‌ها برای سهولت در استفاده از ابزارهای نظرسنجی آنلاین مانند SurveyMonkey استفاده می‌کنند. برای این نظرسنجی، استفاده از ۳سوال ساده ذیل را می‌توان پیشنهاد کرد.

شرکت شما باید چه کاری را شروع کند؟

شرکت شما باید چه کاری را فورا متوقف کند؟

شرکت شما باید چه کاری را ادامه دهد؟

همراه با بازخورد کارمندان، باید نظرات مشتریان را نیز جویا شد. می‌توان استفاده از همان سه سوال شروع، توقف و ادامه را نیز از آنان پرسید.

سرانجام، می‌توان برای کسانی که در جلسه برنامه ریزی شرکت می‌کنند، یک ایمیل ارسال کرد و از آن‌ها خواسته شود تا سه مسئله مهمی که احساس می‌کنند باید در جلسات استراتژی آینده به آن‌ها پرداخته شود، را بیابند و به مدیریت جلسات استراتژیک ایمیل کنند تا این موضوعات درابتدای جلسه استراتژی یا قبل از آن مورد بررسی قرار گیرند.

تیم تولید محتوای گروه مشاوران غزال

این مقاله به کوشش مژگان امیریوسفی و دیگر اعضای گروه مشاوران غزال تولید شده است. تک‌تک ما تلاش داریم اثری مثبت بر روی کسب و کارها داشته باشیم.

اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک

مراحل تدوین استراتژی توسعه:

استراتژی:

استراتژی یکی از ابزارهای مهم در موفقیت کسب‌وکارهاست. استراتژی اهداف، منابع و مسیر درست برای رسیدن به موفقیت را به شما پیشکش می‌کند. به هر حال تعیین استراتژی و پیاده‌سازی آن نقش مهمی در تسهیل فعالیت‌های کسب‌وکار و موفقیت‌ سازمان‌ها دارد.

مدیریت استراتژیک از سه بخش اساسی تشکیل شده اند:

1_ برنامه ریزی بر ساختار استراتژیک:

تصمیم‌گیری مؤثر در مواجهه با تغییرات مداوم دنیای کسب‌وکار، دغدغه‌ی بنگاه‌ها و سازمان‌های بسیاری است. یکی از ابزارهای مطمئنی که به گرفتن تصمیم‌های کارآمد و بهنگام در سازمان‌ها کمک می‌کند، برنامه ریزی استراتژیک راهبردی است، چراکه مهم است که از روند تغییرات جا نمانی و همیشه به دنبال علاج واقعه پس از وقوع آن نباشید.

اصول و مفاهیم اولیه:

برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی گام ‌به‌ گام است که دارای اهداف و خروجی‌هایی مشخص است و قابلیت پیاده‌سازی و ارزیابی دارد. به زبان ساده، برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که امکان پیش‌بینی آینده و تجسم آن بر اساس روندهای جاری و در نتیجه امکان اثر‌گذاری بر نیروی‌های موثر در تغییر سازمان را اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک فراهم می‌کند.

2_ پیاده سازی استراتژی:

در این نگرش، بین استراتژی‌های سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایین‌تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین‌تر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به‌صورت کامل) قرار دارد به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین می‌شوند.

با طراحی واحد‌های سازمانی و تعیین اداره‌ها و بخش‌های داخلی، کارهای سازمان میان واحد‌های اصلی تقسیم می‌شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می‌شود؛ ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش، مستلزم هماهنگ ساختن فعالیت‌های مذکور با اهداف استراتژیک سازمان است.

در واقع بدون هماهنگی، احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیت‌ها، پروژه‌ها و طرح‌ها افزایش می‌یابد و ممکن است سازمان با ناتوانی و ناکامی مواجه شود.

3_سیستم ارزیابی استراتژیک:

سیستم ارزیابی استراتژی از اهمیت ویژه ای برخوردارند و باید از اهداف استراتژیک نشات گرفته باشند. در غیر این صورت ممکن است فعالیت هایی را پشتیبانی کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژیک بگذارد. بخاطر داشته باشید که با تغییر استراتژی ها سیستم ارزیابی استراتژی نیز تغییر پیدا می کند.

هنگام صحبت کردن از تصویر برند، رهبر ارشد باید دقیقا مثل ناظران خدمات مشتری عمل کند. برای ایجاد تغییرات معنی دار در برند، هر سطح از یک شرکت نه تنها باید شکاف های موجود در خدمات مشتری را پیدا کند، بلکه باید در مورد جاهایی که محصولات و سیاست های از انتظارات مشتری پایین تر است، آگاه باشد.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود برند پنهان می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

خطا های شناختی و اساسی مدیران استراتژی:

پژوهشگران بین رشته ای مدیریت استراتژیک و روانشناسی ده ها خطای شناختی را یافته و بررسی کرده اند که موجب کاهش قدرت تصمیم گیری مدیران می گردد و یا کیفیت تصمیمات آنها را پایین می آورد. بر مبنای تحقیق گروه مشاوران مکنزی، خطاهای شناختی زیر عمده ترین اشتباهات رایج در تصمیم گیری استراتژیک در سازمان های موفق بوده است.

خطاهای ناشی از منافع:

ناتوانی در تصمیم گیری یا کاهش کیفیت و دقت تصمیمات ناشی از همسو نبودن اهداف و انگیزه های فردی و واحدی با کل سازمان.

این خطا ها باعث از بین رفتن زحمات و سرمایه ها و اتلاف وقت در انجام کار های سازمان میشود.

خطا های تبعیت از الگو ها :

تعمیم رویدادها یا تصمیمات یا موفقیت ها و شکست های قبلی به موضوع تصمیم گیری جدید یا تاثیر پذیری از افراد یا شیوه بیان.

اگر مدیران از الگو های مناسب تبعیت نکنند و یا از استراتژی های نادرست و نابجا در شرایط بحرانی استفاده کنند نظام پیچیده ی سازمانی و سیستمیک بخوبی کار نخواهد کرد و یا حتی در بعضی از موارد باعث پسرفت سازمان خواهد شد.

شرکت یارگان دارای رتبه سه تولید نرم افزار از شورای عالی انفورماتیک واجد تخصص لازم در تولید و مشاوره در تولید نرم افزار _دسکتاپ، موبایل Android، موبایل IOS، وب) است. برای اخذ اطلاعات بیشتر می توانید با شماره تلفن 02188991720 تماس برقرار کنید.

برنامه ریزی استراتژی (Strategic Planning) چیست؟

برنامه استراتژی فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد و دورنمای سازمان سازمان و نیز تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می‌گیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل می‌شود.

برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان یا تدوین استراتژی می‌نامند.

برنامه ریزی استراتژی

برنامه ریزی استراتژی برای برنامه ریزی مؤثر به منظور تصویر کردن طرح و برنامه یک سازمان بکار می‌رود. اما هرگز نمی‌تواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد. به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان می‌باید استراتژی‌های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.

در واقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسش‌های زیر پاسخ خواهد داد:

1- ما دقیقاً چه کار می‌کنیم؟

2- برای چه کسی کار می‌کنیم؟

3- چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟

در برنامه ریزی‌های تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:

چگونه می‌توان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟

در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژی به شرح زیر می باشد:

1 – توافق اولیه:

در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی می شود و نیز آشنایی با اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک این نوع برنامه ریزی حاصل می گردد.

سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می شوند.

مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می شوند.

روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند.

منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.

2 – تعیین وظایف:

وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست.

در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح به آنها محول شده است شناسایی نمایند.

شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند.

از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی کند.

بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند).

ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.

3 – تحلیل ذینفعان:

ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد .

یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است.

تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است. چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است.

اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند. چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند.

4 – تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:

ماموریت سازمان عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان را مشخص می کند.

علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار می کند.

توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش کارکنان را افزایش می دهد.

5 – شناخت محیط سازمان:

اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است.

یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد .

با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد.

برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید.

در این مرحله، محیط خارجی سازمان مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند.

در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.

6 – تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان:

این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است.

موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد.

هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

7 – تعیین استراتژی ها:

به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می شوند.

این اقدامات استراتژی نامیده می شوند.

در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست.

چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد.

استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.

8 – شرح طرحها و اقدامات:

این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد.

و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است.

به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد.

در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.

9 – تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده:

در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده ارایه می شود.

این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود. توصیفی که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد داده می شود .

بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارایه می شود.

در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود.

پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.

10 – برنامه عملیاتی یکساله:

در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده ، یک برنامه عملیاتی تهیه می شود و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می شود.