اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

علمی و پژوهشی

نگاهي به برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش

عزيزي، اسحق علي. (1386). نگاهی به برنامه ریزی استراتژیک در آموزش و پرورش . هفته نامه بهنگر. شنبه 6 بهمن 1386. شماره 63 . ص6.

اسحق علي عزيزي - كارشناس ارشد مديريت آموزشي

مقدمه

آموزش و پرورش 1 سرمايه گزاري يك نسل براي نسل ديگراست، نهاد آموزش و پرورش پر هزينه است و بايد اين هزينه ها را به حساب سرمايه گذاري منظور داشت در بودجه بسيا ري از كشورها هزينه آموزش و پرورش رقم عمده اي را به خود اختصاص مي دهد با اين اميد كه نظام آموزشي شهرونداني مولد و مطيع به جامعه تحويل خواهد داد، از اين رو ماهييت آموزش و پرورش آينده نگري را ايجاب مي كند اما حركت به سوي آينده بدون شناخت روندها و نيروهايي كه عمل مي كنند از يك سو و تلاش و كاوش براي آفرينش واقعياتي كه خواهان آن هستيم از سوي ديگر به از دست دادن فرصتها براي ايجاد زندگي بهتر مي انجامد، برنامه ريزي استراتژيك 2 به عنوان يك فرايند پويا اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ با دور نگري نسبت به واقعيات و موقعيتهاي موجود ارائه راهبردها و تاكتيكهاي موثر براي رسيدن به فردايي بهتر را امكان پذير مي سازد. (مشايخ، 1383، ص58 )

سؤالات مورد توجه در تدوين يك استراتژي

1-وضعيت موجود سازمان چگونه است؟ 2- وضعيت مطلوب سازمان چگونه بايد باشد؟ 3- عملكرد سازمان در گذشته چگونه بوده است؟ 4- فراورده ها، خدمات و محصولات سازمان كدامند؟ 5- وضعيت بازار كار چگونه است و متقاضيان را چه كساني تشكيل مي دهند؟ 6- وظيفه اصلي سازمان در مقابل هدفهاي تعين شده چيست و چه كار بايد كرد؟ (كرامتي ،1374)

خصوصيات برنامه ريزي استراتژيك

1- انعكاسي از ارزشهاي حاكم بر جامعه است. 2- معطوف به سؤالات اصلي و مسائل اساسي سازمان است. 3- چهارچوبي براي برنامه ريزي و تصميمگيري هاي مديريت فراهم مي آورد (راهنماي تصميمگيري مديران در سازمان ها است). 4- داراي ديد دراز مدت است و افق هاي دورتري را در سازمان مطرح مي كند. 5- عمليات و اقدامات سازمان را در دوره هاي زماني بالنسبه طولاني هماهنگ نموده و به آنها پيوستگي و انسجام مي بخشد. ( الواني،1370، ص131 )

فرايند برنامه ريزي استراتژيك

1- تعين و تدوين اهداف آينده سازمان 2- شناخت اهداف و استراتژي موجود سازمان 3- تجزيه و تحليل 3 شرايط محيطي سازمان 4- تجزيه و تحليل امكانات و منابع سازمان 5- شناخت وضع موجود سازمان 6- تعين تغييرات مورد لزوم در استراتژي ها 7- تصميم گيري 4 در مورد استراتژي مطلوب 8- اجراي استراتژي جديد 9- كنترل و سنجش 5 استراتژي جديد در عمل. (الواني،1370، ص18 )

برنامه ريزي استراتژيك در نظام آموزشي

در اين نوع برنامه ريزي سياستگذاري و تصميم گيري بر مبناي دريافت دروني (شهودي ) مديران انجام نمي گيرد و بلكه مشاركت همه افراد ذينفع، ذيربط و ذي علاقه مبناي بازانديشي ، باز سازي و بازآفريني در نظام آموزشي است بر خلاف برنامه ريزي هاي رايج كه در رويارويي با كژيها و كاستيها ي نظام آموزشي به صورت واكنشي عمل مي كنند در برنامه ريزي استراتژيك ياران آموزشي نخست با تعريف آينده مطلوب و سپس شناخت وضعيت موجود به تعيين نياز مي پردازند و براي رفع آن به گونه اي فراكنشي اقدام مي كنند. لازمه اين برنامه ريزي استراتژيك برخورداري از تفكر استراتژيك است منظور از تفكر استراتژيك ژرف نگري بخردانه در سه سطح فراسوي كلان (جهان) كلان (جامعه ) خرد (نهاد يا سازمان ) است. (مشايخ، 1383، ص58)

سابقه برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش

اساس و مبناي برنامه ريزي استراتژيك از جامعه صنعتي و بازرگاني گرفته شده است در فاصله سالهاي1960 كارخانه جنرال الكتريك كراراّ به خاطر پيشگام بودن در كاربرد برنامه ريزي استراتژيك مورد احترام و تشويق قرار گرفته و اعتبار يافته است. همچنين ساير شركنها نيز متوجه شدند كه تغييرات محيط خارجي تاّثير قابل توجهي درادامه حياط آنان دارد و اهميت آنان كمتر از امور داخلي تحت كنترلشان نيست.

در اواخر سالهاي دهه 1970 بود كه مراكز دولتي نيز به اهميت برنامه ريزي استراتژيك پي برده و آن را به عنوان يك ابزار مناسب و روش علمي منظم جهت بر آوردن نيازهايشان پذيرفتند و تعداد ي از برنامه ريزان و دست اندر كاران تعليم و تربيت نيز آن را عملاّ در تصميم گيريهاي مهم آموزش و پرورش در سطوح مختلف تحصيلي مورد استفاده قرار داده اند و موفقيتهايي نسبتاّخوبي در اين زمينه بدست آوردند.

تعريف برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش

عبارت است از: 1- فرايند مديريتي جهت تغيير شكل سازمان و بهبود و اصلاح برنامه هاي سازمان 2- فلسفه مديريتي جهت تعين اهداف، اولويتها و نيازها با توجه به ارزشهاي حاكم بر جامعه و باورهاي مورد قبول افراد 3-روش تفكر جهت حل مسائل سازمان 4- تجربه تربيتي و فعاليت ارشادي براي كاركنان و توسعه سازماني5- نوعي آموزش اجتماعي از طريق مشاركت افراد در آن.(كرامتي ، 1374، ص43 )

مراحل برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش

برنامه ريزي استراتژيك ممكن است شامل 5 مرحله باشد. زمان تلاش و فعاليت مورد نياز براي هر مرحله با مراحل ديگر يكسان نيست و فعاليتها نيز ممكن است با هم تداخل پيدا كنند و نتوان عملاّ حد و مرزي بين فعاليتها ي هر مرحله با مراحل ديگر تعيين كرد. اين مراحل عبارتند از: 1- فراهم نمودن مبنايي براي برنامه ريزي و تغيير 2- تهيه و تدوين طرح استراتژيك 3-تهيه و تدوين طرح اجرايي 4- اجرا و نظارت طرح 5- تجديد نظر و اصلاح طرح.

1- مرحله اول شامل دو فعاليت مقدماتي است كه عبارتند از: الف- بررسي و مطالعه محيطي: اين بررسي شامل جمع آوري و تجزيه و تحليل و فراهم آوردن اطلاعات داخلي و خارجي سازمان است. ب- مشاركت و آموزش كاركنان و جامعه: اين مشاركت و آموزش كليه افراد ذي نفع در برنامه ريزي را شامل مي شود.

2-مرحله دوم شامل: الف– برنامه توسعه اي ب- بررسي و تجديد نظر طرح ج- بررسي مجدد و اتمام طرح.

3-مرحله سوم شامل: الف- طرحهاي مربوط به سيستمها ي مركزي ب- تهيه طرحها ج- تصحيح و حل مسائل.

4- مرحله چهارم شامل: الف – مشاهده وگزارش دهي ب- نظارت و كنترل ج- بازسازي طرح.

5- مرحله پنجم شامل: ارزشيابي. (كرامتي، 1374، ص60)

اصول اساسي برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش

1-توسعه سيستم اطلاعات به منظور بهبود امر تصميم گيري 2-هدايت كاركنان به سوي هدف و جهت مشترك 3- مشاركت افراد ذينفع در تصميم گيري و اجرا 4-تصميم گيري و ارتباط بين واحدهاي سازماني. (كرامتي، 1374، ص17)

عناصر برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش از نظر فرايند عمل

به طور كلي در برنامه ريزي استراتژيك سه گام اساسي بايد برداشته شود: 1- اعضاء گروه برنامه ريزي مشخص شوند و عضوهر يك از آنان مورد قبول مدير سازمان قرار گيرد.2- يك نفر برنامه ريز براي جهت دادن به فعاليتها و بررسيهاي گروه برنامه ريزي انتخاب شود.3- گروه برنامه ريزي اهداف و فعاليتهاي اصلي سازمان را مورد توجه قرار داده و وقت خود را صرف قعاليتهاي جنبي و فرعي سازمان نكند.

فرايند برنامه ريزي استراتژيك از 7 عنصر اساسي تشكيل شده است كه در حقيقت اين عناصر وظايف و فعاليتهاي گروه برنامه ريز را تعين مي كنند. اين فعاليتها در مدل ادكوست 6 بخوبي تشريح شده اند: 1- مشخص كردن ماهييت كار سازمان و وضعييت موجود واحدهاي سازمان 2- بررسي محيط بيروني سازمان 3- تعيين و پيش بيني تغييرات محيط بيروني سازمان 4- تهيه طرح و نقشه بر اساس بررسيها و پيش بيني هاي به عمل آمده 5- تجزيه و تحليل شقوق مختلف عمل جهت تدوين هدفها 6- بررسي و ارزيابي هدفها در رابطه با تدابير و راه حل هاي پيشنهادي جهت تعيين اولويت بين هدفها 7- هماهنگ نمودن و متحد كردن استراتژيها در قالب فعاليتهاي روزانه سازمان . (كرامتي،1374، ص104 )

سطوح برنامه ريزي استراتژيك در نواحي آموزش و پرورش

برنامه ريزي آموزش و پرورش بايد در سه سطح كاري انجام شود: 1- در تعين خط مش 7 2- در تهيه و تدوين برنامه 3- در اجراي برنامه. شايان ذكر است كه بالاترين سطح اثر بخش و پيشرفت در امور زماني ميسر است كه هر يك از اين سه عنصر برنامه ريزي به موقع و در جاي خود مورد استفاده قرار مي گيرد.

فوايد برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش

1- هدايت فعاليتهاي آموزشي بسوي طرحها و برنامه هاي سود آور از طريق بررسي و تحقيق 2- تقويت و بهبود شبكه هاي ارتباطي به منظور جمع آوري اطلاعات مورد تياز آموزش و پرورش 3- در نظر گرفتن عوامل محيطي و وضعيتهاي در حال تغيير محيط و ارائه راه حل هاي مناسب براي مواجه شدن با محيط در حال تغيير 4- سرعت اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ بخشيدن به روند اجرايي امور آموزشي و پرورشي از طريق رعايت اصول كارشناسي 5- افزايش نو آوري و ابداع به منظور افزايش كارايي سيستم آموزشي 6-افزايش قدرت فكر كردن و انديشيدن 7- شيوه هاي منظم و استراتژيك در زمينه مسايل بنيادي آموزش و پرورش 8- شناخت وضعيتهاي احتمالي آينده و تشخيص و جهت گيري هاي مناسب 9- در دست داشتن يك مبناي معتبر و قابل دفاع براي آينده آموزش و پرورش10- رعايت حداكثر احتياط و بصيرت در خرده سيستم هاي آموزش و پرورش11- حل مسائل اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ اساسي آموزش و پرورش و توجه به مسائل كليدي و مهم 12- بهبود عملكرد 8 آموزش و پرورش13- حد اكثر مسائل دروني و بيروني تحت كنترل در آمده و حداكثر بصيرت در مسائل اعمال مي گردد 14- علايق و ارزشهاي ناهمگرا را با يكديگر همسو و منطبق مي كند 15- تصميم گيري منظم و اجراي موفقيت آميز را ترويج و تشويق مي نمايد.

با وجود اينكه مدت زمان نسبتاّ كوتاهي از مطرح شدن برنامه ريزي استراتژيك در نظام هاي آموزشي مي گذرد در مجموع از آن به عنوان روشي براي بهبود نتايج حاصل از كاركرد يك نظام يا سازمان در رويارويي با، موانع يا تهديدها استفاده مي شود. برنامه ريزي استراتژيك واكنشي يا فرا كنشي است. برنامه ريزي واكنشي 9 در جستجوي راه حل براي فشارهاي دنياي در حال تغيير و بحرانهاي ناشي از آن است. برنامه ريزي فرا كنشي قبل از اينكه فشارها و مسائل به بحران تبديل شود و خساراتي به بار آورد در جستجوي ايجاد تغيير است. برنامه ريزي فرا كنشي در صدد تعيين هويت و تحقق بخشيدن به دنيايي است كه آرزو داريم فرزندانمان در آن زندگي كنند. برنامه ريزي استراتژيك طي گذر از فرايند باز انديشي، بازسازي ساختارها و باز آفريني به وسيله كليه ياران آموزشي حاصل مي گردد. بنابراين با توجه به مشكلات فعلي آموزش و پرورش، مديران و برنامه ريزان كشور ما درتمام سطوح و چه آنهايي كه در تعين خط مش و چه آنهايي كه در تهيه و تدوين برنامه و چه آنهايي كه در اجراي برنامه نقش دارند، نياز به برنامه ريزي استراتژيك از نوع فراكنشي دارند تا مشكلات فعلي آموزش و پرورش را شناسايي و حل نمايند و درجهت بهبود اثربخشي 10 و پيشرفت هر چه بيشترآن گام بردارند.

برنامه ریزی استراتژیک به ۶ سوال پاسخ می‌دهد

برای آن که سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرارگرفته‌ است. پس از آن باید چگونگی رسیدن از وضع موجود به مطلوب را تعیین کند. این فرایند را برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی سازمان می‌نامند. برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای نشانگرهای قدرتمندی که محیط کسب و کار را تحلیل و پیش‌بینی می‌کنند، برنامه‌ای برای ۳ تا ۵ سال آینده (بسته به سطح تحلیل و شرایط صنعت و شرکت می‌تواند از یک سال تا ده سال هم باشد) ارائه و مسیر حرکت را مشخص می‌کند.

«به طور خلاصه، برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی فرآیندی گام‌به‌گام است که هدف آن ایجاد مقصد و مسیر شفاف، یکپارچه و بلندمدت برای سازمان در راستای تحقق موفقیت پایدار است».

شش سؤال برنامه ریزی استراتژیک

در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک باید به شش سؤال زیر، به ‌درستی پاسخ دهید. این امر به تعامل، تمرکز و اولویت‌بندی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک کمک می‌کند.

«کیفیت تفکر و تصمیمات شما با کیفیت اطلاعاتی که از ابتدا کسب و خلق می‌کنید تعیین می‌شود.»

سؤال ۱: کی هستیم؟(چرا به وجود آمده‌ایم؟ قرار است چه نقشی در جامعه ایفا کنیم؟ چه گره‌ای از جامعه باز می‌کنیم؟)

جواب: رسالت سازمان

سؤال ۲:کجا می‌خواهیم برویم؟(آینده مطلوب، بلندپروازانه و آرمانی ما کجا است؟)

جواب: دورنمای سازمان (چشم انداز)

سؤال ۳: کجا قرار داریم؟(ما چه نقاط قوت و ضعفی در راه رسیدن به آرمان‌هایمان داریم؟)

جواب: ارزیابی داخلی سازمان

سؤال ۴: در چه محیطی فعالیت می‌کنیم؟؟( چه فرصت‌ها و تهدیدهایی در راه رسیدن به آرمان‌هایمان وجود دارند؟)

جواب: ارزیابی بیرونی سازمان

سؤال ۵: راه رسیدن به اهداف کدام است؟(از چه طریق به اهداف می‌رسیم؟ زمین بازی و شیوه بازی ما کجا است؟)

جواب: استراتژی های سازمان

سؤال ۶: چگونه پیشرفت در فعالیت‌هایمان را اندازه بگیریم؟(آیا استراتژی ما در مسیر مناسب قرار دارد؟)

جواب: شاخص های کلیدی عملکرد

«ایجاد هماهنگی و هم‌سویی در مورد نحوه پاسخگویی سازمان شما به این سؤالات امری حیاتی در موفقیت فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است.»

مزایای حاصل از پاسخ‌گویی به ۶ سؤال برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند فرآیندی زمان‌بر باشد، اما برای همه افراد درگیر سودمند است. البته این سودمندی مشروط به انجام درست آن است؛ چرا که آینده شرکت به آن بستگی دارد. لذا پاسخ‌گویی صحیح و مناسب به ۶ سؤال مطرح ‌شده می­‌تواند راهنمایی برای سازمان باشد تا مناسب­ ترین راه را به آن نشان دهد و مزایایی را برای سازمان داشته باشد که در زیر به آن­‌ها اشاره شده است.

شناسایی نقاط قوت و ضعف

به‌عنوان بخشی از فرایند برنامه ریزی استراتژیک، شما کل کسب و‌ کار خود را بررسی و تحلیل می‌کنید. شما نگاهی می‌اندازید به آنچه در کسب و‌ کار شما به ‌خوبی انجام می‌گیرد و مواردی که هنوز نیاز به پیشرفت دارد. با شناسایی نقاط قوت و ضعف فعلی کسب و‌ کار شما، این فرآیند به شما و کارمندان شما فرصتی می‌دهد که در آینده بهبود پیدا کنید و با به حداقل رساندن خطرات، کسب و‌ کار خود را به یک فعالیت بادوام تبدیل کنید.

تنظیم جهت کسب و کار

با پایان مراحل برنامه ریزی استراتژیک، شما و کارمندان‌تان باید مسیری روشن داشته باشید که می‌خواهید کسب و کار در آینده به آن جا برود. این بحث‌ها و روند برنامه ریزی کمک می‌کند تا کسب و کار در بهترین موقعیت برای موفقیت در آینده باشد.

برنامه ریزی استراتژیک به شما این امکان را می‌دهد تا بفهمید که چگونه طی چند سال آینده رشد می‌کنید و چگونه به فرصت‌ها و چالش‌های جدید می‌پردازید. در مورد چالش‌ها یا مسائلی که ممکن است کارهای شما در چهار یا پنج سال با آن روبرو شود فکر می‌کنید و بر این اساس برنامه ریزی کنید.

ارتباط و تناسب در برنامه‌ استراتژیک

پاسخ‌گویی به ترتیب به سؤالات، موجب ایجاد ارتباط در برنامه استراتژیک می‌­شود. همه­‌ی پاسخ‌­ها به هم مرتبط بوده و موجب ایجاد یکپارچگی در فرآیند برنامه ریزی و هم­چنین برنامه استراتژیک می‌­شود.

افزایش بهره‌وری

در نظر گرفتن پاسخ مناسب برای سؤالات موجب “انجام کارهای درست” و “انجام درست‌ کارها” می‌­شود. در نتیجه برای سازمان بهره­‌وری بیشتر را به همراه دارد.

«در برنامه‌ریزی استراتژیک باید این شش سؤال کلیدی را بارها و بارها از خودتان بپرسید و به آن پاسخ واضح و روشن بدهید، و سپس از این فرآیند پیروی کنید تا به موفقیت در سازمان خود دست پیدا کنید.»

برنامه ریزی استراتژیک + نمونه و فرآیندها

انواع مختلفی از برنامه‌های استراتژیک از جمله مبتنی بر اهداف، مبتنی بر موضوعات، ارگانیک، سناریو (برخی اظهار می‌دارند که برنامه ریزی سناریو بیشتر از یک مدل یا یک تکنیک است) و سایر موارد وجود دارند. انواع برنامه ریزی استراتژیک در واقع نشان دهنده هدف گذاری های مختلفی است که در سازمان های گوناگون شکل می گیرد و باید هر یک به فراخور موقعیت خود، مورد توجه قرار بگیرند. در ادامه به انواع برنامه ریزی استراتژیک و اهداف آنها می پردازیم.

انواع برنامه ریزی استراتژیک

1- برنامه ریزی مبتنی بر اهداف شاید رایج‌ترین نوع برنامه استراتژیک باشد که با تمرکز بر مأموریت سازمان (چشم انداز یا ارزش‌ها) و اهدافی نظیر کار در جهت انجام مأموریت، استراتژی‌های دستیابی به اهداف و برنامه ریزی عملی شروع می‌شوند (چه کسی چه کاری انجام خواهد داد و تا کی!). 2- برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر مسائل و موضوعات اغلب با بررسی موضوعات پیش روی سازمان، استراتژی‌های پرداختن به این مسائل و برنامه‌های عملیاتی آغاز می‌شود. 3- برنامه ریزی استراتژیک ارگانیک ممکن است با بیان دیدگاه و ارزش‌های سازمان و سپس برنامه‌های عملیاتی برای دستیابی به چشم انداز در حالی که به آن ارزش‌ها پایبند هستند، آغاز شوند. برخی از برنامه‌ها به یک سال، بسیاری به سه سال و برخی دیگر به پنج تا ده سال در آینده می‌رسند. برخی از برنامه‌ها فقط شامل اطلاعات سطح بالا هستند و هیچ برنامه عملیاتی ندارند. برخی از برنامه‌ها پنج تا هشت صفحه هستند، در حالی که برخی دیگر می‌توانند به طور قابل توجهی طولانی‌تر شوند. اغلب اوقات، برنامه ریزان استراتژیک یک سازمان، از قبل بسیاری از آنچه که در یک برنامه استراتژیک قرار می‌گیرند را می‌دانند. با این حال، تدوین برنامه استراتژیک کمک می‌کند تا برنامه‌های سازمان روشن شوند و مطمئن شد که رهبران همه در یک مسیر هستند. بسیار مهم‌تر از سند برنامه استراتژیک، خود فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است. علاوه بر اندازه سازمان، تفاوت در چگونگی انجام فعالیت‌های برنامه ریزی شده توسط سازمان‌ها بیشتر از ماهیت آنها مهم است. به عنوان مثال، افراد جزئی گرا ممکن است یک روش خطی و از بالا به پایین را برای برنامه ریزی ترجیح دهند. از طرف دیگر، افراد دیگر ممکن است از رویکردی بسیار واگرا و ارگانیک برای برنامه ریزی استفاده کنند.

آماده سازی برای برنامه ریزی استراتژیک

• منفعت واقعی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، خود این فرآیند است، نه سند برنامه!
• هیچ برنامه کاملی وجود ندارد. در انجام تفکر استراتژیک و پیاده سازی آن بیشترین تلاش خود را می‌کنید و از آنچه انجام می‌دهید، می‌آموزید که کارهای مشابه، در دفعات بعدی را ارتقاء دهید.
• فرآیند برنامه ریزی استراتژیک معمولا یک تجربه ساده نیست. آن خودش همانند فرآیند مدیریت است، این یک سری حرکات کوچکی می‌باشد که سازمان را در حالی که در مسیر درستی قرار دارد، به جلو سوق می‌دهد.
• در برنامه ریزی‌ها، اوضاع معمولاً نه به اندازه ترس تان و نه به اندازه دلخواه شما خوب هستند.
• ساده شروع کنید اما حتماً شروع کنید.

مهارت‌های مفید در زمان اجرای برنامه ریزی استراتژیک

• بهتر است تیمی از برنامه ریزان، برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهند. بنابراین، داشتن مهارت در ایجاد و تسهیل گروه‌ها مهم است.
• مدیریت تعارض (این مبحث اصول مدیریت تعارض در گروه‌ها را فراهم می‌کند).
• مشاوران (استخدام)
• تفکر خلاق (اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ هنگام تعیین اهداف و چگونگی دستیابی به آن‌ها بسیار مهم است).
• نوآوری (هنگام طراحی استراتژی‌ها یا روش‌های رسیدن به اهداف بسیار مهم است).
• تصمیم گیری (هنگام انتخاب اهداف و استراتژی‌ها مفید است).
• تسهیل در گروه‌های رو در رو (این مهارت‌ها هنگام کمک به توافق نظر به یک گروه بسیار مهم هستند).
• گروه‌های تمرکز (برای شناسایی مسائل، اهداف، روش‌ها از مشتریان داخلی و خارجی دریافت کنید).
• حل مسئله و تصمیم گیری مبتنی بر گروه (این فعالیت‌ها در هسته اصلی برنامه ریزی استراتژیک قرار دارند).
• مدیریت جلسات (برنامه ریزان در جلسات تصمیم گیری می‌کنند، این مهارت‌ها بسیار مفید خواهند بود).
• حل مسئله (این امر مفید است، به ویژه هنگام برخورد با تصمیمات دشوار).
• ارزیابی تنوع (بهتر است هنگام برنامه ریزی دیدگاه‌های متنوعی بدست آورید).

آیا در زمینه برنامه ریزی به مشاور یا مجری نیاز دارید؟

آیا برای کمک به خود در زمینه برنامه ریزی به مشاور یا مجری نیاز دارید؟ می‌توانید از یک مشاور در خارج از سازمان خود استفاده کنید، اگر شرایط زیر را دارد: 1- سازمان شما قبلاً برنامه ریزی استراتژیک انجام نداده است. 2- به دلایل مختلف، برنامه ریزی استراتژیک قبلی موفقیت آمیز نبوده است. 3- به نظر می‌رسد طیف گسترده ای از ایده‌ها یا نگرانی‌ها در مورد اعضای سازمان در مورد برنامه ریزی استراتژیک و مسائل سازمانی فعلی وجود دارند که باید در این طرح مورد توجه قرار گیرند. 4- هیچکس در سازمان وجود ندارد تا اعضای آن احساس کنند مهارت تسهیل گری کافی دارد. 5- هیچکس در سازمان احساس تعهد در تسهیل برنامه ریزی استراتژیک نمی‌کند. 6- رهبران بر این باورند که یک تسهیل گر داخلی از مشارکت دیگران جلوگیری می‌کند یا فرصتی کامل در برنامه ریزی خود را نخواهد داشت. 7- رهبران صداي عيني مي خواهند، يعني شخصي كه احتمالاً در مورد مسائل و عقايد استراتژيك سازمان استعدادهای قوی ندارد.

چه کسی باید در برنامه ریزی شرکت کند؟

برنامه ریزی استراتژیک باید توسط یک تیم برنامه ریزی انجام شود. هنگام توسعه تیم، دستورالعمل‌های زیر را در نظر بگیرید. (توجه داشته باشید که مراجعه به هیئت مدیره، مربوط به سازمان‌هایی است که سازمان‌های بزرگی دارند). 1- رئیس اجرایی و رئیس هیئت مدیره باید در گروه برنامه ریزی گنجانده شوند و باید توسعه و اجرای طرح را هدایت کنند. 2- برای عضویت، دستورالعمل‌های روشنی ایجاد کنید، به عنوان مثال، افرادی که مستقیماً در برنامه ریزی سازمان می‌کنند، کسانی که اطلاعات اصلی را در اختیار فرآیند قرار می‌دهند، کسانی که سند طرح را بررسی کرده، کسانی که سند را مجاز می‌کنند و سایر. 3- مسئولیت اصلی هیئت مدیره، برنامه ریزی استراتژیک برای هدایت موثر سازمان است. بنابراین، اصرار داشته باشید که هیئت مدیره به شدت درگیر برنامه ریزی‌ها شود که اغلب شامل تعیین کمیته برنامه ریزی است (اغلب همان کمیته اجرایی). 4- بپرسید که آیا عضویت هیئت مدیره نماینده مشتری و جامعه سازمان است یا خیر که اگر اینگونه نباشد، ممکن است سازمان بخواهد نمایندگی بیشتری در برنامه ریزی‌ها داشته باشد. اگر رئیس هیئت مدیره یا رئیس اجرایی از لحاظ تعداد بیشتر اعضای هیئت مدیره در برنامه ریزی سوال می‌کند، لازم است رئیس اجرایی یا رئیس هیئت مدیره جدی بودن سازمان را در مورد برنامه ریزی استراتژیک مورد توجه قرار دهند. 5- همیشه حداقل یک نفر را در گروه قرار دهید که در نهایت اختیار تصمیم گیری استراتژیک را داشته باشد، به عنوان مثال انتخاب اهداف و چگونگی دستیابی. 6- مطمئن شوید که بیشتر ذینفعان در روند برنامه ریزی شرکت داشته باشند. 7- با کسانی که وظیفه تنظیم و اجرای طرح را دارند، درگیر شوید. 8- کسی را درگیر کنید تا فرایند را مدیریت کند، از جمله ترتیب جلسات، کمک به ثبت اطلاعات کلیدی، کمک به فلیپ چارت‌ها، نظارت بر وضعیت پیش ساخته و سایر. 9- در نظر داشته باشید که مدیر فوق مراحل اصلی فرآیند برنامه ریزی را برای کمک به سازمان، در برنامه ریزی بعدی خود، ثبت کند. 10- ممكن است در مراحل مختلف برنامه ريزی به اعضا بيشتر نياز باشد، برای مثال، مشاركت هيئت مديره در تعيين جهت استراتژيک سازمان (مأموريت، چشم انداز و ارزش‌ها) و سپس مشاركت بيشتر كاركنان در تعيين تحليل استراتژيک سازمان. 11- به طور كلی، در مواردی كه تردیدی وجود دارد كه آیا فلان شخص باید اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ در برنامه ریزی نقش داشته باشد، بهتر است او را درگیر كنید. کنار گذاشتن فردی مفید، بدتر از داشتن یک یا دو نفر اضافی در برنامه ریزی است که این امر به ویژه در مورد سازمان‌هایی که اعضای هیئت مدیره اغلب تخصص گسترده‌ای در مورد سازمان و محصولات یا خدمات آن ندارند، صادق است. 12- بنابراین، ممکن است یک سازمان بهتر باشد تا آنجا که ممکن است برنامه ریزان هیئت مدیره و کارکنان را در تمام مراحل برنامه ریزی درگیر کند. اختلاط هیئت مدیره و کارکنان در هنگام برنامه ریزی، به اعضای هیئت مدیره کمک می‌کند تا مسائل روزمره سازمان را درک کرده و به کارکنان کمک کنند تا موضوعات سطح بالای سازمان را درک نمایند. حال باید دید که به چند جلسه برنامه ریزی نیاز خواهیم داشت؟

به چند جلسه برنامه ریزی نیاز خواهیم داشت؟

تعداد و مدت زمان جلسات برنامه ریزی

1- برنامه ریزان جدید معمولاً می‌خواهند بدانند که به چه تعداد جلساتی نیاز است و چه مواردی برای هر جلسه لازم می‌باشند، یعنی آن‌ها روشی را برای برنامه ریزی استراتژیک می‌خواهند. تعداد جلسات به این بستگی دارد که آیا سازمان قبلاً برنامه ریزی انجام داده است، چند موضوع و هدف استراتژیکی سازمان با آن روبرو می‌باشد، آیا فرهنگ سازمان جلسات کوتاه یا طولانی را ترجیح می‌دهد و اینکه سازمان چه مدتی مایل به تعهد به برنامه ریزی استراتژیک است. 2- تلاش برای تکمیل برنامه ریزی استراتژیک حداکثر طی دو یا سه ماه، در غیر این صورت حرکت و تلاش برای برنامه ریزی ممکن است از بین برود.

برنامه ریزی جلسات

1- هنگام برنامه ریزی، هر جلسه باید حداکثر دو یا سه هفته با هم فاصله داشته باشند. در غیر این صورت از دست رفتن تلاش و حرکت بسیار آسان می‌شود. 2- مهم ترین عامل در دستیابی کامل به جلسات برنامه ریزی، گواه حمایت قوی مدیران است. بنابراین، اطمینان حاصل کنید که مدیران) جهت واضحی را ارائه می‌دهند و آن‌ها به شدت از روند برنامه ریزی استراتژیک پشتیبانی می‌کنند) به طور آشکاری در روند برنامه ریزی نقش دارند.

نمونه ای از روند برنامه ریزی و طراحی جلسات

یک مثال از یک روند برنامه ریزی مختصر، موارد زیر هستند که شامل چهار جلسه برنامه ریزی می‌باشند و یک برنامه استراتژیک سطح بالا را تدوین می‌کنند که بعداً توسط کارکنان به یک برنامه عملیاتی سالانه ای تبدیل می‌شود: 1- برنامه ریزی با عقب نشینی هیئت مدیره نیم روزه یا تمام روزه آغاز می‌شود و شامل معرفی‌های رئیس هیئت مدیره یا رئیس اجرایی، توضیحات آن‌ها در مورد مزایای سازمان از برنامه ریزی استراتژیک و تعهد سازمان به روند برنامه ریزی، مروری اجرایی در مورد روند برنامه ریزی و توضیحات روسای هیئت مدیره یا رئیس اجرایی درباره اینکه چه کسی در روند برنامه ریزی نقش خواهد داشت، می‌باشد. سازمان ممکن است گام بعدی را در برنامه ریزی آغاز کند، خواه بازدید از مأموریت، چشم انداز، ارزش‌ها و سایر باشد یا شناسایی مسائل و اهداف فعلی که باید استراتژی‌ها برای آن‌ها تدوین شوند. از برنامه ریزان خواسته می‌شود تا قبل از جلسه بعدی در مورد استراتژی‌ها فکر کنند. 2- جلسه بعدی بر روی نهایی کردن استراتژی‌ها برای رسیدگی به هر مسئله است. قبل از جلسه بعدی، یک کمیته فرعی برای تهیه پیش نویس سند برنامه ریزی که شامل ماموریت، چشم انداز و ارزش‌های به روز شده و همچنین موضوعات استراتژیک نهایی، اهداف و استراتژی‌های کلی است، متهم می‌شود. این سند قبل از جلسه بعدی توزیع خواهد شد. 3- در جلسه بعدی، برنامه ریزان در مورد محتوا و قالب سند برنامه ریزی، نظرات خود را رد و بدل می‌کنند. بازخورد در سند گنجانده شده است و قبل از جلسه بعدی توزیع می‌شود. 4- جلسه بعدی نیاز به توجه کامل به برنامه ندارد، به عنوان مثال، سند توسط هیئت مدیره در یک جلسه منظم هیئت مدیره مجاز است. 5- توجه داشته باشید که در مثال فوق، ممکن است کمیته‌های فرعی مختلفی برای جمع آوری اطلاعات اضافی و توزیع آن‌ها قبل از جلسه برنامه ریزی بعدی متهم شوند. 6- همچنین توجه داشته باشید که کارکنان ممکن است این سند را بگیرند و یک برنامه عملیاتی سالانه ای تنظیم کنند که در آن جزئیات مربوط به این هستند که چه راهبردهایی در سال آینده اجرا می‌شود و چه کسی آن‌ها را انجام می‌دهد. 7- سازمان‌ها هر چقدر در مورد برنامه ریزی استراتژیک جدی باشند، آن‌ها معمولاً نگرانی‌های شدیدی نسبت به اینکه می‌توانند برای حضور در جلسات مکرر وقت پیدا کنند، دارند. این را می‌توان با اطمینان از مدیریت مناسب جلسات، داشتن جلسات کوتاه در صورت لزوم و انتظارات واقع بینانه از پروژه برنامه ریزی، برطرف کرد.

تجزیه و تحلیل استراتژیک، تجزیه و تحلیل محیط‌های خارجی و داخلی

بسیاری از برنامه ریزان ترجیح می‌دهند با روشن کردن مأموریت، چشم انداز یا ارزش‌های سازمان، برنامه ریزی استراتژیک را شروع کنند. سایر برنامه ریزان ترجیح می‌دهند با نگاهی گسترده به محیط خارجی سازمان و همچنین درون سازمان، شروع به برنامه ریزی کند و سپس شفاف سازی کنند، استراتژی کاری که سازمان باید در نتیجه آنچه برنامه ریزان می‌یابند، انجام دهد. یک شکایت مکرر در مورد برنامه‌های استراتژیک، این است که آن‌ها فقط لیست کارهایی هستند که باید طی چند سال آینده انجام شوند یا دیگران شکایت دارند که به نظر نمی‌رسد برنامه ریزی استراتژیک هرگز وقتی سازمان با یک تصمیم جدی و دشواری روبرو شده، مفید واقع شود یا شکایتی دیگر این است که برنامه ریزی استراتژیک واقعاً به سازمان کمکی نمی‌کند. این شکایات از آنجا ناشی می‌شود که سازمان‌ها به عنوان بخشی از روند برنامه ریزی استراتژیک خود، نمی‌توانند تجزیه و تحلیل استراتژیک کاملی را انجام دهند. در عوض، برنامه ریزان تصمیم می‌گیرند فقط از روی آنچه اکنون می‌دانند، برنامه ریزی کنند. این امر باعث می‌شود که روند برنامه ریزی بسیار کمتر استراتژیک شود و حدس و گمان بیشتری داشته باشد. تحلیل استراتژیک، قلب فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است و نباید از آن غافل شد.

برنامه ریزی اقدام و برنامه ریزی عملیاتی (اهداف، مسئولیت‌ها و مهلت‌های تعیین شده)

برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند در هنگام ارائه چشم اندازها و ماموریت‌ها و ارزش‌های جدید، صحبت کردن در مورد مسائل طولانی مدت در محل کار و ایجاد فرصت‌های جدید و مهیجی را به همراه داشته باشد. بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌های عملیاتی را برای سال اول برنامه استراتژیک چند ساله خود تدوین کرده و از آن برنامه اقدام به عنوان برنامه عملیاتییاد می‌کنند.

اجرا، نظارت، ارزیابی و انحراف از اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ برنامه و مدیریت تغییر

چگونه می‌توانیم از اجرای برنامه جدید خود اطمینان حاصل کنیم؟ این سازمان اطلاعات ارزشمند به تصویر کشیده شده در سند را نادیده می‌گیرد. راه حل‌های زیر به اطمینان از اجرای طرح کمک می‌کنند: 1- هنگام انجام روند برنامه ریزی، افرادی که مسئولیت اجرای طرح را بر عهده دارند را درگیر کنید. برای اطمینان از واقعی بودن و همکاری طرح، از یک تیم متقابل (از نمایندگان هر یک از محصولات یا خدمات سازمان اصلی) استفاده کنید. 2- از واقع بین بودن طرح اطمینان حاصل نمایید. از سازمان کنندگان در برنامه ریزی سوال کنید آیا این واقع بینانه است؟ آیا واقعاً می‌توانید این کار را انجام دهید؟ 3- سازماندهی کلی برنامه استراتژیک در برنامه‌های عملیاتی کوچک تر، اغلب شامل یک برنامه عملیاتی (یا برنامه کاری) برای هر کمیته در هیئت مدیره است. 4- در سند برنامه ریزی کلی، مشخص کنید که چه کسی، چه زمانی، چه کاری انجام می‌دهد (برنامه‌های عملیاتی اغلب در بخش اجرای برنامه استراتژیک کلی ذکر می‌شوند). برخی از سازمان‌ها ممکن است برنامه‌های اقدام را در یک سند جداگانه از برنامه استراتژیک انتخاب کنند که فقط شامل ماموریت، چشم انداز، ارزش‌ها، موضوعات و اهداف کلیدی و استراتژی‌ها باشد. 5- در بخش اجرا در برنامه، نقش‌ها و مسئولیت‌های اجرای طرح را مشخص و روشن کنید. جزئیات را به ویژه در 90 روز اول اجرای طرح، حتماً توضیح دهید. 6- اقدامات برنامه استراتژیک را براساس شرح وظایف و بررسی عملکرد پرسنل ترجمه کنید. 7- نقش پیگیری‌ها را به برنامه اعلام کنید. اگر مردم بدانند که برنامه‌های عملیاتی به طور منظم مورد بازبینی قرار می‌گیرند، مجریان تمایل پیدا کرده که کارهای خود را قبل از بررسی انجام دهند. 8- حتماً طرح را مستند کرده و توزیع کنید. 9- مطمئن شوید که یک فرد داخلی مسئولیت نهایی را برعهده دارد تا این طرح به موقع تصویب شود. 10- حمایت رئیس اجرایی از طرح، عامل اصلی اجرای طرح است. 11- تأکید زیادی بر بازخورد سازمان کنندگان در برنامه ریزی به کمیته اجرایی هیئت مدیره داشته باشید. 12- از هر یک از شرکا بخواهید به دیگران کمک کنند تا به موقع کارهای دیگری را به پایان برسانند.

تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک

به لحاظ ریشه شناسی، واژه ی “راهبرد (استراتژی/ Strategy ) مشتق از کلمه یونانی “استراتگوس/ Strategus “ و مرکب از دو لغت “استراتوس/ Stratus ” یعنی قشون و ” آگاگس/ Agaugus ” یعنی راهنما و به معنای فرمانده است. در یونان قدیم، فنون یا نقشه هایی که یونانیان و همچنین رومیان برای کسب پیروزی در جنگ به کار می بردند “استراتژوم/ Strategum ” نامیده می شد.

در کل استراتژی به معنی ترفند، طرح و نقشه و راهبرد است. یعنی اینکه با توجه به جمیع شرایط و توانمندی‌ها و فرصتها و تهدیدات، چگونه و از چه راهی برای رسیدن به هدف باید اقدام کنیم.

از جنبه تاریخی این مفهوم در ابتدا در جنگ‌ها بکار می‌رفت که بر روی نمودار، تاریخچه آن بصورت زیر است :

استراتژی های نظامی اولیه

۴۰۰ سال قبل از میلاد یکی از فرماندهان جنگی چینی به اسم سان تزو ( Sun Tzo ) کتابی نوشت به اسم هنر جنگ. در این کتاب او کلی ترفند و اصول برای غلبه بر دشمن در شرایط مختلف ارائه داد که شاید بتوان آن را اولین اثر مکتوب استراتژی به حساب آورد.

برخی از استراتژی‌های ارائه شده در این کتاب عبارتند از :

_ مقهور ساختن دشمن بدون جنگیدن، اوج هنر است.

_ در اراضی پراکنده‌ساز نجنگید، در نقاط بین مرزی توقف نکنید، در اراضی مرکزی با کشورهای همسایه هم‌پیمان شوید، در اراضی گود دست به تصرف بزنید

_ اگر از لحاظ تعداد نیروها نسبت به دشمن ده به یک هستید او را محاصره کنید. اگر قدرت شما پنج برابر دشمن است به او حمله کنید. اگر قدرتتان دو برابر دشمن است او را پراکنده کنید. اگر از نظر تعداد نیرو با دشمن برابرید، سعی کنید او را درگیر کنید. اگر از لحاظ تعداد نیروها از دشمن ضعیفتر هستید قدرت عقب‌نشینی داشته باشید و اگر در همه زمینه‌ها قدرت برابری با دشمن را ندارید سعی کنید او را اغفال کنید.

استراتژی‌های نظامی نوین

در اواخر قرن هفدهم و هجدهم، جنگ به سوی یک الگوی آشنا حرکت کرد. یک طرف حمله و طرف دیگه عقب‌نشینی می‌کرد. در پایان روز دیپلمات‌ها با یکدیگر دیدار و یک معاهده امضا می‌کردند. در این جنگ‌ استراتژی یک چیز بود که همه طرف‌های درگیر آن را می‌دانستند و قبول می‌کردند.

ناپلئون این الگوها را تغییر داد. نیروهای فرانسوی تحت فرماندهی او در هر جنگ نیروهای دشمن را که از لحاظ تعداد برتر بودند نابود می‌کردند. وی حدود ۴۲ نبرد داشت که در ۴۰ تای ان ها پیروز شد و البته شاید شاهکار او واترلو باشد که در آن شکست خورد چون با نیروهایی به مراتب کمتر مقاومت بالایی را نشان داد. پیروزی‌های ناپلئون نه تنها نظامی، بلکه فکری بود. کلاوس ویتز به عنوان یک افسر آلمانی در جبهه جنگ علیه فرانسوی‌ها که یک بار به اسارت آن‌ها در آمد، روش‌های نوین و دست اول جنگ ناپلئون را تجربه کرد. شوک ناشی از این مساله برای او را می‌توان با شوک وارد شده به مدیران آمریکایی در نتیجه پیشرفت‌های بی‌وقفه شرکت‌های ژاپنی مقایسه کرد. وی در سال ۱۹۸۹ در شاهکار خود به نام “پیرامون جنگ” گفت:

هدف استراتژی باید بر هم زدن تعادل و توازن دشمن و از بین بردن توانایی او در نشان دادن عکس‌العمل از طریق غافلگیر ساختن او باشد.

انقلاب صنعتی

در امریکا تاریخ بازرگانی جدید تقریبا در سال های ۱۸۲۰ و ۱۸۳۰ شروع شد: ساختمان شبکه‌ای کانال های آبرسانی، شبکه راه آهن سراسری، موتور بخار، کوره باز ذوب آهن، تبدیل لاستیک و … جرقه‌ای بود بر وحدت اقتصادی و بوجود آمدن مؤسسات بازرگانی و …

مفهوم اولیه رقابت و نتیجتاً نیاز به استراتژی، تسلط بر رقیب یا جذب او به جای مواجهه با او در صحنه بازار در این سال ها بوجود آمد. یعنی برای اولین بار استراتژی از صحنه جنگ کم کم وارد عرصه رقابت تجاری شد.

دوران تولید انبوه

از سال ۱۹۰۰ به بعد، توجه به رشد و انسجام ساخت صنعتی‌ معطوف شد که دوران انقلاب صنعتی به وجود آورده بود. سمبل این دوران را می‌توان کارخانه اتومبیل سازی هنری فورد دانست.

در ۳۰ سال اول قرن بیستم موفقیت از آن کسی بود که نازلترین قیمت را داشت. در طی این سی سال، دوران تحکیم ساختار صنعتی قرن نوزدهم و دوران تولید انبوه شناخته شده که مشخصه اصلی آن کاهش اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ قیمت تمام‌شده واحد یکنواخت محصول تولیدی است.

دوران جنگ جهانی دوم و پس از آن

در سال های اول دهه ۳۰ جنرال موتورز برای دگرگونی از جهت‌گیری تولیدی به جهت‌گیری بازاریابی پیشقدم شد. تغییر در نمونه‌ سالانه اتومبیل نشانه جهشی از کالای یکنواخت به کالای متمایز بود. لذا تبلیغ، فروش و اشکال دیگر نفوذ در مصرف‌کننده در اولویت های مدیریت قرار گرفت.

هنری فورد در دوران تولید انبوه جمله معروفی داشت: “هر کسی با هر سلیقه‌ای می‌تواند یک ماشین فورد داشته باشد به شرطی که رنگ مورد علاقش فقط مشکی باشد!!”

بحران کاهش تقاضا، مشخصا پس از جنگ جهانی دوم پیش آمد و شدت آن به حدی بود که پیش‌بینی‌های سنتی در برنامه‌ریزی سازمان‌ها رو مخدوش می‌ساخت.

اشباع بازار مصرف در آمریکا پس از جنگ جهانی دوم، اولین جرقه برای برنامه‌ریزی استراتژیک بود.

در دوران جنگ جهانی دوم ظرفیت‌های مازادی برای قدرت برتری‌طلبی آمریکا ایجاد شده بود. آمریکا بازار آسیب ندیده‌ای بود که در نقش بانکدار جهانی و تولیدکننده اصلی و منحصر به فرد کالاهای مصرفی و سرمایه‌ای ظهور کرده بود.

کاهش تقاضا ظرفیت گسترش یافته صنعتی آمریکا را در جستجوی بازارهای دیگر به تکاپو انداختند.

عصر فراصنعتی

در دوران جدید صنایع جدیدی ظاهر می‌شود که جوابگوی مصرف‌کننده مرفه است برای مثال کالاهای تجملی، تفریحی، مسافرتی و خدماتی.

توماس واتسون مدیر عامل شرکت IBM (در سال ۱۹۴۸) : تصور می‌کنم که تقریباً برای ۵ کامپیوتر بازار جهانی وجود داشته باشد.

سرمایه‌گذاری عظیم زمان جنگ در قلمرو تحقیق و توسعه منشاء ظهور صنایع تکنولوژی‌بر می‌شود و در عین حال صنایع دیگر را از میدان به در می‌کند.

برنامه‌ریزی بلندمدت متأثر از فرض ثبات نسبی در شرایط محیط و متقابلاً این فرض که ابزار و مفاهیم پیش‌بینی از دقت کافی برخوردار است، بود.

مفهوم برنامه‌ریزی اقتضایی و سپس مدیریت اقتضایی برای مقابله با این ساده انگاری‌ها مورد توجه قرار گرفت. اما بزودی مشخص شد که مفاهیم اقتضایی نیز نارسایی‌های خود را دارد. تصمیم‌گیری نهایی مستلزم تحصیل داده‌ای وسیع و مورد اطمینانی بود که انتظار آن واقع‌بینانه نبود.

دقت در این ملاحظات نشان می‌دهد که در سازمان حوزه مسؤولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ‌ یک از مدیریت‌های تخصصی قرار نمی‌گیرد که همان مدیریت استراتژی است.

گردآورنده مطالب و مولف: محمد بزازی مشاور علمی: دکتر شهرام کیانی ویراستاران: ویدا محمدی و مرتضی محمدی

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

پیشرفت و توسعه‌ی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.
نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.

برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان‌ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند. به کار بردن برنامه‌ریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخش‌ها هم‌چون R&D ، MIS و توسعه‌ی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعه‌ی سازمان به شمار می‌آید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارت‌اند از: تعریف، رسالت و اهداف و .

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد.

تعریف (OLSEN AND EADIE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است.

تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد.

در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی
(TACTICAL PLANNING) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق.

با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

* برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛

*برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد

*تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.

برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند.
برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک

"راسل اکاف" در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد:

* برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است.

* برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛

يعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم.

* برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد.

ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:

* انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه
* توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان
* تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت
* دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان
* ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی
* فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن.

دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از:
* فعالیت موسسه چیست؟
* دلیل انجام این فعالیت چیست؟
برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود.

رسالت
تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی "پیتر دراکر" نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است. رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند.

اهداف
اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند.در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید.

رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک

برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:

* گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟)
* گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟)
* گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.

* ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.

* ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

* ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند الگوی (BRYSON).
مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:

* آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن
* تعیین و شناسایی دستور سازمانی
* روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی
* ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
* ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت)
* شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست
* تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک
* برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده

این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.

* مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.
* برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند.

مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند. تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.

یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

* یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند.

* جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.

* با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.

* برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد.

محدودیت‌ها
با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از:

* بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛
* از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.

* فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛

*تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛

*برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛
*دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛
*ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک.

*الوانی، سید مهدی، مدیریت عمومی، نشرنی، 1376، چاپ دهم.

* براین کوبین، جیمز و منیزبرگ، هنری و جیمز رابرت، مدیریت استراتژیک، ترجمه محمد صائبی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1376، چاپ دوم.

*رضاییان، علی، اصول مدیریت، انتشارات سمت، چاپ ششم، 1371.

*زاهدی، شمس‌السادات و الوانی، سید مهدی و فقیهی، ابوالحسن، فرهنگ جامع مدیریت، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دهم، 1379.

*صادق‌پور، ابوالفضل و مقدس، جلال، نظریه سازمان مدیریت و علم مدیریت، مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ هفتم، 1374.